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时间：2019-07-29 来源：人人都是产品经理(职场攻略)
冲突是工作中常见的问题，它会损伤我们的效率和心态。如果我们能利用好超级目标，让大家开始配合完成任务，就能有效缓解双方的冲突。
去年平安科技公司里，一个产品经理和技术人员打架的视频在互联网上疯传，事后双方都被公司开除了。这当然算是同事矛盾的极端情况了，工作环境中很少真的会遇到。但是我们在日常的工作过程中，还是经常会遭遇一些冲突情境。例如同事之间的不信任不配合，部门之间的摩擦等等。
一些冲突比较严重，甚至会影响工作的正常开展。在员工个人感受起来，就是工作处处受阻，各方配合度低，推进不顺畅。在管理者看来，就是公司内耗严重，效率低下。如何消减这种冲突的影响，让各个环节顺滑的配合起来，是非常重要的软技能，也是产品经理核心价值的体现。
很多职场新人，在遇到这样的冲突场景时，会感到不知所措，要么随波逐流，要么把困难甩给领导。无论哪种方式，都没有发挥出个人的主观能动性。其实在社会心理学上，早就对冲突做了深入的研究，并给出了具体可执行的解决方案。如果能够掌握这些方法，处理起职场中的冲突情境，可谓是得心应手，轻松让领导对你刮目相看。
那么，社会心理学针对冲突的研究，究竟是怎么样的？它又给出了什么样的解决方案呢？让我们从一个经典的心理学实验说起。
1954年夏天，美国心理学家谢里夫做了一个社会实验，他邀请了22名11～12岁的男孩，来到罗伯斯山洞州立公园参加夏令营活动。活动包括露营、踢足球、吃烧烤、组队完成一系列任务等等。孩子们都感觉非常兴奋，也并不清楚这是一项科学研究。
整个实验分为三个阶段：
在第一个阶段，谢里夫将22名孩子，随机分为两组，并安排住进相隔较远的两个营地。在一开始，两组孩子被完全隔离起来，彼此都不知道对方的存在。每组内部都举办了一些集体性质的活动。经过一周的时间，一开始彼此陌生的男孩们通过共同生活和协作建立起友谊，成为有组织有等级的群体。两个小组甚至有了各自小组的名字：“老鹰”和“响尾蛇”。
在第一阶段的最后几天，两个小组都曾短暂的看到远处还有另一个和自己一样的团体存在，虽然没有直接的交流和互动，但男孩们都对另一个小组迅速产生了反感，很快，两个小组内部成员就达成共识：我们是营地的主人，那些孩子是营地的入侵者。他们在土堆上竖起旗帜来证明“这是我们的领地”。
伴随着这个矛盾，第二阶段由此展开，营地的工作人员（实际上是参与实验的助手）宣布，为响应男孩们的要求，两组之间将举行一些比赛。比赛包括棒球，足球，拔河等等，最后胜利的一方将获得奖杯和奖品。伴随着比赛的开展，小组之间产生了明显的对立情绪和侵犯行为。双方开始争夺资源（例如球场），并由此产生言语和肢体冲突，甚至互相破坏对方营地。
矛盾被彻底激化后，第三阶段的实验研究也正式开始了：两个群体是否能慢慢缓解这种已经完全激化的敌对关系？
实验人员尝试了几种方法：
首先是第一套方案，即不再举办比赛，淡化竞争意识，工作人员邀请两组人以平等的夏令营成员的身份，一起观看电影，在同一个地方吃饭。但是很显然，这个计划失败了，男孩们彼此间的愤怒情绪哪是这么简单就平息的，他们唯一的互动就是在吃饭的时候向对方的成员扔食物和纸飞机。
很快，研究人员采取了另一种策略：如果为两个群体面对同一个困难或是为其制定同一个利益目标，是否会在协助中缓和彼此的关系。
谢里夫为此做了几个精心的设计：
经过这样几次共同完成共同目标的活动后，男孩子开始在一起吃饭，一起坐在篝火旁聊天了。友谊在两个队之间蔓延开来，敌意迅速下降。夏令营的最后一天，男孩们决定一起坐巴士回家，在路上他们不再按照队分开乘坐。当巴士到达他们的家俄克拉荷马州时，他们情不自禁地唱起“俄克拉荷马州”的州歌，彼此在祝福中道别。
就这样，谢里夫用隔离和竞争制造了陌生人之间敌意，又用超级目标使得这些敌人变成了朋友。
后续的学者在成年人身上也重复了类似的实验，同样也发现了类似的效应。谢里夫认为，促使双方摒弃歧见，从冲突走向合作的动因，是双方群体共同拥有的一个超越群体自身的超级目标。超级目标是群体面对一个共同的外部危机时，形成的凝聚力量，它能够将群体的所有成员团结起来，共同合作。
不过值得一提的是，后续研究也发现，失败的合作，并不能增加两组之间的好感。如果曾经敌对的组在一个合作的任务上失败了，并且他们又可以把失败的责任推卸到对方身上时，他们之间的冲突反而会恶化。
工作中，如果发现对方不愿意配合，甚至有抵触情绪，很可能是因为双方的目标不一致。比如产品经理想的是如何完成新功能快速上线，工程师想的是如何优化架构，保证系统的稳定性。双方从各自的角度出发，都很有道理，谁也无法说服谁改变。
这个时候，如果能给出一个双方都需要面对的超级目标，例如：业务营收上的KPI压力、规模化上线时用户对于系统崩溃的投诉风险等等，就能够把大家拉到一个战线里考虑问题。在这个基础上，再去聊具体的落地细节，就会非常和谐高效。一旦双方成功配合过几次以后，就能建立起合作信任，双方甚至会主动为对方想办法。
同样的，如果你是业务环节里的配合方，当你感觉到对方目标跟你不一致，甚至感觉到有冲突的时候，不妨坦诚沟通下，争取将目标统一起来，这样也能提升你的工作愉悦度。
对于产品经理来说，更高效的做法是，每次提需求的时候，都站在对方的角度思考，这个事情对于对方的价值是什么。例如同样是给技术同事报BUG，如果你说“这是个严重BUG，请立马解决”，对方可能会觉得你在给他派活，没什么大的动力去做这个事情。
但是如果你这么跟技术说，“我自己刚试了一下这个功能，发现有XXX问题，风险很大，但是现在用的人应该还不多，咱们现在解决的话，还来得及，不会出大的事故”。技术就会觉得你在帮他规避更大的风险，更加愿意做这个事情。
每次沟通都从对方的价值角度出发，也能让对方愉快的接纳你的方案。
在很多公司里，部门之间也存在一些摩擦和冲突，例如：
这种情况下，也可以使用超级目标的方法，比如制定一些合作的KPI/OKR目标，让双方部门都为这个超级目标努力并且配合。举个例子：针对前文里业务部门和研发部门的冲突，可以让研发部门也背业绩目标，让业务部门也为数据健全性负责，这样双方都会站在对方的角度考虑问题。而双方一旦开始合作，就能减少冲突的概率。如果通过配合成功完成了目标，双方会更加相亲相爱。
领导者甚至还可以直接在KPI/OKR里加上合作和利他的要求，制定一些避免自私自利的规则。例如用数据说话、主动为对方着想等等，来增加合作的几率。
此外，相比之下，OKR（目标与关键成果）会比KPI（关键绩效指标）更加鼓励合作，因为KPI偏重于考核结果，而OKR偏重于管理项目，不与绩效直接挂钩。在KPI体系下，业务各方会更加“自我”化，只关注自己的利益。在OKR体系下，各方能够更灵活的调整方向，进行配合。
当然，也有一些公司，会打破部门壁垒，把部门打散，重组为项目制模式。在项目超级目标的导向下，各个业务部门的人组合到一起，成为一个新的配合小组。合作感会大大提升，冲突的感觉也会慢慢消散，使得整体的效率大幅提升。
作为执行层，可能无法直接影响KPI的制定，但是依旧可以跟领导反馈当前的阻碍，让领导帮助制定超级目标，改变合作模式，让大家有更好的合作基础。
当然，除了超级目标以外。社会心理学还给出了几个缓和冲突的好办法：
作为产品经理，为了让项目顺利的推行下去，很多时候需要想各种办法让不同环节同事配合起来。以上所说的这些方法，其实都有用武之地。
冲突是工作中常见的问题，它会损伤我们的效率和心态。如果我们能利用好超级目标，让大家开始配合完成任务，就能有效缓解双方的冲突。
此外，通过接触/沟通/谈判/调和等等方法，产品经理也能够化冲突为合作，一旦大家开始鼎力合作，项目成功也就指日可待了。
请你思考：
你在工作中是否遇到过明显的冲突情境，如果让你来解决这个问题，你会怎么做？
参考文献：
作者：刘子勋，微信公众号：子勋说。搜狐高级产品经理，北师大心理学硕士，一个深爱心理学的产品汪，致力于让科学心理学成为人人会用的工具
本文由@子勋 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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